Small is beautiful (again): les startups à l’ère de l’acier et des semi-conducteurs
Startups industrielles : l’émergence d’une nouvelle catégorie d’investissement
À première vue, l’expression startup industrielle sonne comme une contradiction.
Voire comme un oxymore.
À la fin des années 1990 et au début des années 2000, la startup incarnait l’idéal d’une économie post-industrielle. Légère. Agile. Peu capitalistique.
Le récit commençait dans un garage. La valeur se créait dans le logiciel, les données et les effets de réseau, pas dans les machines, les usines ou les actifs physiques.
On passait à l’échelle grâce aux serveurs, pas aux chaînes d’approvisionnement. La croissance venait du déploiement de nouvelles fonctionnalités, pas de conteneurs expédiés.
L’industrie, à l’inverse, renvoyait au capex lourd, à des cycles d’amortissement sur plusieurs décennies, à l’outillage, à des relations sociales complexes et à un fort encadrement réglementaire.
Un univers dominé par des acteurs établis. Aciéries, chimie, automobile. Pas celui de deux fondateurs armés d’un pitch deck. Et pourtant, ce partage des rôles est en train de se recomposer.
Les grands défis contemporains décarbonation, efficacité des ressources, souveraineté et résilience industrielles sont d’abord des défis physiques. Ils appellent des ruptures dans les matériaux, l’énergie et les procédés de production.
Logiquement, les startups investissent aujourd’hui des terrains que le capital-risque abordait jusqu’ici avec prudence. Celui des actifs physiques. Celui des atomes.
Ce déplacement pose toutefois des questions de fond. Que signifie construire une startup dans un environnement industriel ? Et comment financer ces trajectoires sans reproduire les écueils qui ont fait échouer nombre de projets par le passé ?
Autrement dit, comment transformer une contradiction théorique en réussite opérationnelle ?
Les leçons coûteuses de la première vague de startups industrielles
La bonne nouvelle, c’est que la dernière décennie nous a fourni de nombreux enseignements.
Beaucoup des premières startups industrielles ont cherché à répliquer le playbook de l’hypercroissance issu de la Silicon Valley. Levées de fonds massives. Infrastructures surdimensionnées. Promesse de réinventer des chaînes de valeur entières en quelques années.
Sur le papier, la stratégie était séduisante.
Dans la réalité, elle s’est révélée structurellement fragile.
Au cours des années 2010, nombre de projets industriels ont tenté de passer à l’échelle par l’accumulation de capital. La logique était simple : lever des centaines de millions, construire des capacités industrielles gigantesques et sécuriser le marché par un avantage de premier entrant.
Difficile de leur en vouloir. C’était le récit dominant de l’époque, façonné par l’ascension fulgurante des grandes plateformes numériques. Leur logique de croissance a imprégné tout l’écosystème, y compris des startups industrielles encore en phase d’apprentissage.
Mais les résultats ont été, au minimum, édifiants :
Ÿnsect a levé plus de 625 millions de dollars pour développer des fermes verticales de production de protéines d’insectes [1]. Malgré de réelles avancées technologiques, l’entreprise n’est pas parvenue à atteindre une viabilité économique à grande échelle. L’outillage, la mise en service des sites et la montée en cadence des procédés biologiques se sont révélés bien plus coûteux et plus lents que prévu. En 2024, Ÿnsect a sollicité la protection du régime des faillites [2].
Northvolt, longtemps présenté comme le champion européen de la batterie, a levé plus de 13 milliards de dollars en dette et en fonds propres [3]. Ses sites industriels de grande capacité ont toutefois connu des dépassements de coûts, des perturbations de chaîne d’approvisionnement et des retards significatifs, repoussant de plusieurs années les calendriers de production [4]. Industrialiser des cellules de nouvelle génération à l’échelle d’une gigafactory est loin d’être trivial. Chaque ligne d’assemblage représente à elle seule plusieurs centaines de millions d’euros d’équipements spécifiques.
Innovafeed a, de son côté, sécurisé plus de 500 millions de dollars pour industrialiser des ingrédients à base d’insectes [5]. Malgré des progrès scientifiques tangibles, son modèle économique reste contraint par un capex élevé, un outillage complexe pour les bioréacteurs et la difficulté d’entrer sur des marchés de commodités avec des marges soutenables.
Ces trajectoires partagent un point commun. Une logique de passage à l’échelle avant la validation économique.
En s’engageant très tôt dans des outils industriels lourds, coûteux et peu flexibles, ces entreprises ont sacrifié leur agilité et créé une dépendance structurelle au capital.
Tooling : le poids invisible du passage à l’échelle industrielle
Au cœur de ces difficultés se trouve un sujet souvent sous-estimé : le tooling.
Dans un contexte industriel, le tooling désigne l’ensemble des moules, matrices, gabarits, outillages et équipements de production nécessaires pour fabriquer des pièces ou des produits à l’échelle. C’est ce qui permet de transformer un modèle CAO en réalité physique, de manière répétable, fiable, et à des coûts unitaires économiquement viables.
Pour une startup, le tooling crée une tension structurelle :
Le soft tooling par exemple moules imprimés en 3D, outillages temporaires permet de prototyper et d’itérer rapidement, à moindre coût. Mais il ne convient ni aux volumes élevés ni aux tolérances industrielles strictes.
Le hard tooling à l’inverse, comme les moules d’injection en acier ou les matrices de haute précision, rend possible la production de masse. Mais il exige des investissements initiaux importants, souvent compris entre 50 000 et 500 000 euros par outil [6], et fige très tôt des choix de conception.
C’est précisément là que de nombreuses startups industrielles trébuchent. Elles s’engagent trop tôt dans des outillages coûteux pour des produits dont l’adéquation marché et l’économie unitaire ne sont pas encore validées. Une fois plusieurs millions investis dans des équipements spécifiques, pivoter devient extrêmement coûteux, voire impossible.
À cela s’ajoute une autre contrainte souvent mal anticipée. Le tooling implique presque toujours une dépendance à la chaîne d’approvisionnement. Délais de fabrication longs, souvent de 12 à 24 semaines pour des moules complexes [7], dépendance à des fournisseurs lointains, exposition accrue aux risques géopolitiques.
Une trajectoire plus robuste consiste à privilégier des stratégies de tooling modulaires et flexibles, et à retarder les investissements lourds tant que l’économie unitaire n’a pas été démontrée à plus petite échelle.
Le nouveau playbook industriel : plus sobre en capital, modulaire et résilient
La nouvelle génération de startups industrielles a intégré ces contraintes. Et elle construit en conséquence. Leurs caractéristiques communes sont claires :
S’appuyer sur l’existant
Plutôt que de construire ex nihilo, elles s’insèrent dans des sites industriels, des chaînes d’approvisionnement ou des lignes de production déjà en place. Cette approche permet de limiter le capex inutile et de réduire drastiquement le risque d’exécution.Passer à l’échelle de manière itérative et modulaire
Elles valident l’économie unitaire à l’échelle pilote avant de s’engager dans des outillages lourds ou des déploiements industriels massifs. Les systèmes de production sont conçus pour croître progressivement, module par module, plutôt que de reposer sur des paris industriels de très grande ampleur dès le départ.Une obsession de l’économie unitaire
Chaque étape du procédé est analysée à l’aune de son point mort économique. En industrie, le passage à l’échelle amplifie les inefficacités autant que les gains de productivité. Ces équipes le savent et pilotent leur croissance en conséquence.
Études de cas : Spark Cleantech, Everdye, Diamfab
Nous voyons ces principes à l’œuvre dans les startups industrielles que nous accompagnons chez Asterion :
Spark Cleantech – Produit de l’hydrogène à bas coût sans recourir à des infrastructures industrielles de plusieurs milliards. Son modèle s’apparente à une approche clean energy as a service. En valorisant de la chaleur industrielle fatale, Spark atteint des gains d’efficacité jusqu’à quatre fois supérieurs aux méthodes conventionnelles [8], sans investissement massif dans des stacks d’électrolyse ou de nouvelles usines. Les modules s’intègrent directement dans des infrastructures existantes. Pas de retrofit lourd, pas d’interruption des opérations, et pour le client final, une barrière à l’entrée drastiquement réduite.
Everdye – S’attaque à la décarbonation de la teinture textile, un secteur responsable d’environ 20 % de la pollution mondiale de l’eau [9]. Ses colorants propriétaires s’intègrent dans les chaînes de teinture existantes, sans refonte lourde des sites ni création de nouveaux outillages. À la clé, des économies d’énergie pouvant atteindre un facteur dix par unité produite [10].
Diamfab – Développe des semi-conducteurs à base de diamant pour l’électronique de puissance. Là où d’autres misent sur des fabs à plusieurs milliards, Diamfab démontre qu’il est possible de faire croître des substrats diamant via des réacteurs peu capitalistiques. Cette approche évite le recours aux outillages semi-conducteurs de très grande échelle et réduit drastiquement le risque industriel.
Ces trajectoires ont un point commun. : elles respectent les réalités industrielles. Le tooling compte. La discipline sur le capex compte. Et le passage à l’échelle doit suivre la validation marché, pas la précéder.
Un capital-risque pensé pour la logique industrielle
Chez Asterion, nous appliquons cette même logique à notre propre modèle.
Plutôt que de lever de grands fonds aveugles, nous déployons le capital via des SPV, en construisant un alignement fin autour de chaque investissement. Cette approche limite la dilution, renforce l’engagement des investisseurs et évite l’équivalent financier d’un mauvais tooling. Un excès de capital qui incite au gaspillage.
Nous concentrons nos efforts sur :
des entreprises industrielles avec un capex dimensionné au juste niveau
des équipes qui comprennent les contraintes d’outillage et de production
des modèles où l’échelle se mérite, elle n’est jamais présumée
De la même manière que les startups industrielles les plus solides refusent le surinvestissement, nous refusons le surfinancement. L’objectif est identique. Une croissance résiliente et efficiente en capital.
Conclusion : le capital efficient fait la différence
Que ce soit dans l’IA, comme l’a récemment montré DeepSeek en atteignant des performances comparables à GPT-4 avec une fraction des ressources de calcul [11], ou dans l’industrie, l’avenir appartient à ceux qui savent faire plus avec moins.
Le tooling, le capex et l’infrastructure ne sont pas des obstacles. Ce sont des leviers. À condition d’être activés avec discipline, au bon moment, et à la bonne échelle.
Les prochains champions industriels ne seront pas ceux qui lèveront le plus tôt ou le plus gros. Ce seront ceux qui sauront précisément quand investir dans les actifs physiques du passage à l’échelle.
Small is beautiful. Et dans l’industrie, commencer petit reste souvent la meilleure stratégie pour durer.
[1] Crunchbase – Ynsect
[2]: Les Echos – Ynsect in Receivership
[3]: Northvolt Investor Relations
[4]: Reuters – Northvolt factory delays
[5]: Innovafeed on Crunchbase
[6]: Protolabs – Tooling Cost Estimates
[7]: Fictiv – Tooling Lead Times
[8]: Internal Asterion data from Spark pilot projects
[9]: UN Environment Programme – Textile Pollution
[10]: Everdye technical documentation (2024 white paper)
[11]: DeepSeek’s Release Notes
Trois questions à… Philippe Berlan, CEO d’Everdye
Philippe Berlan a passé une grande partie de sa carrière à diriger des marques françaises emblématiques, de Petit Bateau à La Redoute, avant de rejoindre Everdye en 2024. En tant que CEO, il pilote aujourd’hui le passage à l’échelle industrielle d’une deeptech textile. Un cas d’école du « faire mieux avec moins », et une trajectoire qui illustre parfaitement le propos de cette note.
Les investissements en R&D sont souvent l’un des premiers pièges pour une startup industrielle. Comment avez-vous abordé ce sujet chez Everdye ?
Dès le départ, nous avons fait un choix très clair : ne pas confondre R&D et industrialisation. L’objectif n’était pas de démontrer notre technologie dans des conditions idéales, mais de valider rapidement sa viabilité dans des conditions réelles.
Nous avons donc travaillé avec une équipe R&D resserrée et très spécialisée, en itérant au plus près des contraintes industrielles. Les couleurs, les fibres, les procédés.
Plutôt que d’investir dans nos propres lignes de production, nous avons utilisé des machines standards, en conditions réelles, avec des partenaires industriels. Résultat : des coûts maîtrisés, une reproductibilité démontrée et une feuille de route très claire. Nous préférons avancer brique par brique, chacune validée, plutôt que de chercher à tout couvrir d’un coup.
Cela suppose une validation commerciale très précoce. Qu’est-ce qui a convaincu vos premiers clients industriels de s’engager ?
L’erreur aurait été de penser que l’impact environnemental suffisait. Ce qui a fait la différence, c’est que nous ne leur avons demandé de ne rien changer. Pas de capex, pas de formation, pas de ligne dédiée.
Notre technologie s’intègre dans leurs équipements existants et surtout, elle améliore leur procédé. Moins d’énergie, moins d’eau, moins de produits chimiques, avec un résultat équivalent, voire meilleur. Cette compatibilité immédiate a levé les dernières barrières.
Et lorsque la capsule Adore Me a été lancée avec succès aux États-Unis, cela a validé le modèle à la fois sur le plan commercial et opérationnel.
Vous entrez maintenant dans la phase d’industrialisation, souvent la plus délicate. Comment l’abordez-vous ?
Nous ne construirons pas d’usine Everdye de sitôt. Peut-être jamais. Nous avons fait le choix d’un modèle sans capex, reposant sur des partenaires industriels, afin de conserver agilité et capacité de passage à l’échelle.
Le scale-up se fait de manière modulaire. Un pigment, une fibre, un procédé à la fois. À chaque brique validée, nous la déployons avec des partenaires industriels.
En parallèle, nous travaillons sur l’optimisation fine des coûts de production, en jouant sur la concentration des pigments, les rendements matière et la taille des cuves.
Nous savons précisément à quel moment notre technologie devient compétitive sans « green premium ». Ce point sera atteint en 2026, avec des marges qui continueront de progresser à mesure que nous passerons à l’échelle. L’objectif n’est pas d’aller vite. C’est d’aller juste, avec des fondamentaux solides et une vision industrielle de long terme.
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